Visies kunt u op verschillende systeemniveaus vormen:
Zie ook de figuur voor een schematische weergave.
Figuur: visies op verschillende niveau's
De systeemafbakening is cruciaal voor:
Mesoniveau
Voor een uitvoeringsprogramma ligt een afbakening op mesoniveau voor de hand van:
Bepaal uw afbakening met meeweging van vernieuwingsinitiatieven die u tegenkomt. Uw uitvoeringsprogramma zal daar baat bij hebben.
Visies op een hoger systeemniveau leiden niet direct tot een uitvoeringsprogramma. Deze visies - hier ook maatschappelijke agenda genoemd - zijn meestal bedoeld om regime-actoren gevoelig te maken voor noodzakelijke veranderingen. Ze zijn gericht op de lange termijn (zo'n 25-50 jaar vooruit) en dienen als inspiratie en legitimatie voor transitieprogramma's en projecten die op weg naar die langere termijn gerealiseerd gaan worden. Voor die uitvoerigsprogramma's en voor de projecten vormt u dan opnieuw - op het eigen, passende niveau - een visie.
Zoektocht
De systeemafbakening voor een uitvoeringsprogramma is niet iets waartoe u in een keer besluit. De afbakening vindt u eerder via een zoektocht. Daarbij zien we dat in de praktijk verschillende routes worden gebruikt om tot een programma te komen.
Topdownroute Het energietransitieprogramma bijvoorbeeld kwam tot stand via van een topdownroute. De overheid begon met een (legitimerende) visie voor een duurzame energievoorziening op hoofdlijnen voor heel Nederland. In tweede instantie zijn transitiepaden gedefinieerd met visies voor uitvoeringsprogramma's.
Bottomuproute Er zijn ook voorbeelden van visies voor uitvoeringsprogramma's die begonnen bij experimenten. Zo ontstond de visievorming voor het programma Biodiversiteit Hoekse Waard bottom-up uit projectideeën. Ook (de visie voor) het deelprogramma Kas als energiebron van het energietransitieprogramma begon met ideeën voor een experiment.
Directe visievorming op meso niveau Tenslotte zijn ook er programmavisies die direct op een passend mesoniveau geformuleerd werden. Voorbeelden zijn de visievorming voor het onderzoeksprogramma Houden van hennen, of de visie langdurige zorg.
Afstemming tussen niveaus
Werkt u tegelijkertijd of opeenvolgend met visies op verschillende niveaus? Zorg dan voor een goede afstemming tussen die niveaus. Wissel informatie uit door een deel van betrokkenen op meerdere niveaus te laten opereren. En organiseer bij tegenstrijdigheden tussen de visies op de verschillende niveaus eventueel sessies over de verschillen.
Visievorming leidt tot de volgende resultaten:
Eisen
Uw visie voor een uitvoeringsprogramma voldoet idealiter aan de volgende eisen:
Vernieuwend?!
Visies voor transitieprogramma's lijken achteraf vaak weinig vernieuwend. Ideeën en waarden die ze bevatten zijn vaak al wel eens verwoord. Maar die waarden en ideeën zijn binnen de bestaande praktijk met zijn (ontwerp)regels, normen, cultuur ‘ondergesneeuwd'. Daarom zijn de systeeminnovatieve visies niet vanzelfsprekend. Ze komen in het visievormingsproces ook vaak pas in tweede instantie op tafel. De visie maakt die ondergesneeuwde ideeën en waarden weer prominent en tot een richtinggevend ideaal. Daarin is de visie vernieuwend.
De keuze wel of geen collectieve visievorming hangt in de praktijk samen met de context van het systeeminnovatieve programma.
Collectieve visievorming
U kiest voor de aanpak van collectieve visievorming, met speciale arenagroepen of platforms, als verschillende partijen voor de systeeminnovatie van elkaar afhankelijk zijn en er geen organisatie is met een nadrukkelijke taak om systeeminnovaties tot stand te brengen. In te huren transitieprofessionals kunnen de arenagroep of het platform ondersteunen.
Een voordeel van een platform of arenagroep is dat de deelnemers met elkaar het visievormingsproces doorlopen. Daarin kunnen ze van elkaar leren. Als u deelnemers met verschillende kennis- en praktijkachtergronden in de groep opneemt, kunnen de groepen een rijke en onderbouwde visie vormen. Mits zorgvuldig samengesteld kan de arena- of platformgroep ook wegbereider zijn voor implementatie van de visie. Zie hiervoor ook de vraag "Hoe stel ik een arenagroep samen?".
Niet-collectief
Visievorming kan ook niet-collectief plaatsvinden. Dat gebeurt bijvoorbeeld binnen sommige professionele netwerkorganisaties voor systeeminnovatie. Een voorbeeld is InnovatieNetwerk, een organisatie voor systeeminnovatie in de landbouw. De projectleiders van InnovatieNetwerk spelen om te beginnen een prominente rol in het bedenken van nieuwe thema's (ze worden daarbij overigens wel geholpen door ‘InnovatieKringen', waarin mensen van verschillende geledingen zitten). Vervolgens nemen deze projectleiders ook de verdere uitwerking van de thema's op zich. Daarvoor gebruiken allerlei routes, zoals interne brainstorms en adhocbijeenkomsten met stakeholders of met koplopers. Ook wel pakken ze soms ideeën van buiten op. Op basis van de resulterende visie met systeeminnovatief idee, zoeken de professionals supporters en nieuwe consortia om de uitwerking te realiseren. InnovatieNetwerk neemt het soms ook op zich om structuurproblemen rond de vernieuwende praktijk door te geven aan de overheid.
U begint met een globale systeemafbakening en -analyse en met een sociale kaart of actoranalyse op hoofdlijnen. Klik voor methoden op de tab 'Methoden' bovenaan deze bladzijde. Dan weet u namelijk waar belangrijke opgaven liggen en welke partijen welke betrokkenheid hebben. Maak vervolgens een groslijst van kandidaten. Uit deze groslijst maakt u een shortlist voor de transitiegroep maken van zo'n tien tot vijftien mensen. Bij grotere groepen wordt het kennis delen en samen een visie vormen lastiger.
Individuele leden
Voor de individuele leden geldt:
Zie voor de rollen en competenties van de deelnemers ook het cluster ‘Competenties'.
De groep als geheel
Richtlijnen voor de groep als geheel zijn:
Toesnijden op niveau visievorming
Zorg er bij visievorming voor een uitvoeringsprogramma voor dat u de partijen een plek geeft die de visie moeten realiseren. Het is dan nog steeds gewenst dat een deel van de groep op abstract niveau kan denken. Maar een groter deel van de groep kan uit meer concrete denkers bestaan.
Nog geen formele status
Gaat u met een arenagroep of platform aan de slag? Geef die dan aanvankelijk geen formele status. Dat geeft ruimte voor het aftasten van de kansen van een systeeminnovatief programma, zonder dat daar meteen druk op zit door hoge verwachtingen of verantwoordingsplicht. Als de groep leidt tot goede resultaten, kan die meer naar buiten treden en meer formele status krijgen. Zie ook het boekje Tien tips voor slimme sturing, tip 2.
Een voorzitter van een arena- of platformgroep voldoet om te beginnen aan het profiel dat voor alle leden geldt. Hij of zij moet verder in staat zijn de diversiteit van meningen uit de groep te begrijpen en op waarde te schatten. De voorzitter moet bovendien iemand zijn die over voldoende (informele) autoriteit beschikt om de boodschappen over te dragen aan relevante personen op een voldoende hoog strategisch niveau.
Proces begeleiden
Om het visievormingsproces goed te begeleiden moet de voorzitter verder:
Overweeg de implicaties voordat u een voorzitter kiest uit (een van) de machtigste partij(en). Dat kan namelijk een open, gemeenschappelijk proces in de weg staan. Dat kan zelfs gebeuren als die voorzitter zich onpartijdig opstelt en alleen de belangen van de transitieopgave dient.
Een transitiegroep is in principe besloten groep, dat wil zeggen dat die vaste deelnemers kent. Dat is vanwege het vertrouwen dat moet kunnen ontstaan tussen de deelnemers. Een andere reden is dat voor de voortgang van het proces van gedachteontwikkeling voldoende continuïteit nodig is.
Toch zal de samenstelling in de tijd veranderen. Vaak gebeurt dit min of meer vanzelf. Maar het kan ook een bewuste keuze zijn. Zo wilt u misschien op een gegeven moment afscheid nemen van deelnemers vooral vanuit hun directe belangen blijven denken. Of u wilt nieuwe deelnemers toevoegen omdat er behoefte blijkt aan nieuwe perspectieven of wanneer de arenagroep een concreet plan van aanpak gaat samenstellen en praktijkkennis nodig heeft. Zo is in de fase van een plan van aanpak vaak ook een zwaardere inbreng van regimespelers wenselijk. Zij hebben namelijk een belangrijke rol in het realiseren van nieuwe praktijken.
Transitiegroepen hebben veeal een levensduur van tussen de drie maanden en anderhalf jaar en komen in die periode tussen de drie en vijftien keer bijeen. De langere termijn van anderhalf jaar geldt vooral voor arena- of platformgroepen die ook het traject van eerste uitwerking van de visie(s) in transitiepaden op zich nemen.
Een kortere tijdsperiode werkt vaak niet goed omdat de leden onderling vertrouwen moeten opbouwen en moeten loskomen van ingesleten manieren van denken - en dat kost tijd. Vaak moet een transitiegroep ook nog informatie verzamelen voor de visievorming.
Ook zonder transitiegroep, kost visievorming vaak zoveel tijd: de omslag in denken achter transitiewerk is namelijk zelden zomaar gemaakt. En zelfs als dat wel gebeurt, dan nog moeten eerste ideeën vaak rijpen.
Een arena of platform wordt meestal begeleid door een 'transitieteam' met in ieder geval de opdrachtgever of probleemeigenaar en een of meerdere transitieprofessional(s). De voorzitter van de platformgroep maakt later ook deel uit van dit team. Het team bereidt het proces van visievorming zowel inhoudelijk als procesmatig voor, brengt het verder en zorgt ervoor dat de visie scherp, ambitieus, en transitiegericht wordt. Het team kan ook een belangrijke rol spelen in het gaandeweg al verankeren van de visie in het reguliere beleid.
Concrete activiteiten zijn onder andere:
Kennis van systeeminnovatie
De transitieprofessional(s) in het team (heeft) hebben kennis nodig van systeeminnovatie en methoden van transitiewerk. Omdat het traject dat een arenagroep doorloopt nooit hetzelfde is, moeten de ondersteunde transitieprofessionals flexibele procesmanagers zijn. Ze moeten goed kunnen inschatten wat nodig is om van de groep en het proces een succes te maken.
Zie verder ook het cluster 'Competenties'.
Bijna altijd zijn aanpassingen in beleid en overheidsmaatregelen nodig om barrières voor vernieuwers op te heffen en verdere vernieuwing uit te lokken. De overheid is daarmee dikwijls partij in transities. Soms is ze ook opdrachtgever voor transitieprogramma's. Enkele specifieke aandachtspunten in verband met die betrokkenheid van de overheid zijn:
Zie ook Tien tips voor slimmer sturing or Het Nieuwe werken bij het Rijk.
Verzamel, naast technisch-inhoudelijke informatie voor een transitieprogramma:
Gebruik:
We noemen hier een aantal zaken, zonder pretentie van volledigheid:
Deelnemers aan visievorming committeren zich niet per definitie aan de uitvoering van de experimenten. Dat kan twee oorzaken hebben:
Slimme keuze deelnemers
De transitieprofessional kan deelnemers wel zo kiezen dat de kans op commitment voor een vervolg zo groot mogelijk is. Duidelijkheid over committent moet er in ieder geval komen als u werkt aan concrete plannen voor experimenten. Zie ook het cluster 'Plan van aanpak maken'.
Er zijn meerdere methoden of aanpakken voor visievorming. Zie voor een selectie de methoden die hieronder zijn aangegeven. Kik voor meer methoden op 'Methoden' op de witte balk bovenaan deze pagina, en kies in het vervolgmenu bij de knop 'Selecteer'voor 'Visievorming'.