Alle vragen

• Wat houdt 'verankeren' in?
• Waarom aandacht voor verankeren?
• Om welk type activiteiten gaat het?
• Aan welke institutionele aanpassingen denk ik?
• Hoe meet ik verankering?
• Welke managementdilemma’s zijn er?
• Wat zijn andere tips voor verankering?

Wat houdt 'verankeren' in?

Onder verankeren verstaan we het proces en de activiteiten om van losse en lokale transitieprojecten te komen tot een maatschappelijke beweging waarin de nieuwe praktijken business as usual zijn; het op gang brengen en houden van wederzijdse versterking van nieuwe werkwijzen en structuurelementen, inclusief die van de cultuur.

Waarom aandacht voor verankeren?

Aan transitieprojecten is vaak geen gebrek. Maar het blijkt dat zulke losse projecten vaak geen vervolg krijgen. Het blijft bij een enkel of enkele projecten, maar er ontstaat geen grotere beweging. Een aantal oorzaken daarvan zijn:

• De projecten die zijn opgezet, sluiten niet aan bij het bestaande regime of de bestaande structuur
• Het veranderen van het regime gaat de mogelijkheden te boven van degene(n) die het initiatief hebben genomen voor het experiment. Dus komt er niet zo'n vervolg. Andere mensen in andere settings zouden het stokje moeten overnemen, maar doen dat niet zomaar
• De urgentie ontbreekt en zelfs organisaties die ook zonder zo'n urgentie wel zouden willen experimenteren, doen dat niet. Ze weten bijvoorbeeld niet hoe ze dat moeten doen. Of er is geen geld voor een vervolg
• Er is ander overheidbeleid nodig om de nieuwe praktijken op grotere schaal mogelijk te maken (denk bijvoorbeeld aan nieuwe subsidievoorwaarden of specifieke milieuregels). Maar de overheid is daar (nog) ongevoelig voor.

Om van losse, lokale projecten naar een maatschappelijke beweging te komen, is dus meer nodig.

Om welk type activiteiten gaat het?

Hieronder vindt u zes typen activiteiten die nodig kunnen zijn om van experimentele nieuwe praktijken tot een maatschappelijke beweging te komen. Welke activiteiten u oppakt, hangt ongetwijfeld af van het onderwerp, maar waarschijnlijk meer nog van de missie en formele taken van uw organisatie.

1 Doorontwikkelen van concepten of van systeeminnovatieve kernideeën en het opzetten van nieuwe projecten in andere contexten (verbreden van vernieuwing). Koppel in ieder geval evaluaties activiteiten, om te leren over belangrijke regime- of structuurvoorwaarden voor vernieuwing. Houd verder bij het opzetten van nieuwe experimenten rekening met de belemmeringen die u bij eerdere experimenten bent tegengekomen. Mogelijk vragen die nieuwe typen activiteiten.

2 Werken aan uitvoeringsgerichte coalities of samenwerkingsverbanden. Dit type activiteiten wordt vaak in samenhang met type 1-activiteiten uitgevoerd. Een voorbeeld is de oprichting van een nieuw consortium, met als specifieke taak om een nieuw idee verder uit te ontwikkelen of om nieuwe experimenten starten.

3 Werken aan urgentie en legitimatie voor vernieuwing. Dat kan bijvoorbeeld door:

• Het verzamelen van feitelijke gegevens over problemen - denk bijvoorbeeld aan gegevens van klimaatverandering en de effecten voor de waterhuishouding ter onderbouwing van de noodzaak van ander waterbeheer
• Het verzamelen van feitelijke informatie, om aan te tonen dat structurele steun van experimenten waard is, bijvoorbeeld via maatschappelijke business cases
• Actieve communicatie van de feitelijke informatie die de urgentie onderbouwt. U kunt media inschakelen, op congressen spreken; vakbladen gebruiken, eigen nieuwsbrieven of websites opzetten of sponsors of adviesorganen met status proberen te overtuigen die de urgentieboodschap of visie helpen verspreiden, gericht op specifieke doelgroepen)
• Het formuleren van een visie op een niveau boven losse, interessante projecten, bijvoorbeeld op het niveau van een (deel)sector of sector; het formuleren van een maatschappelijke agenda. Deze visie op hoger niveau, ofwel de maatschappelijke agenda, kan werken als een paraplu die nieuwe initiatieven legitimeert

4 Verspreiden van het systeeminnovatieve gedachtegoed, bijvoorbeeld door daar artikelen in vakbladen over te (laten) schrijven; te zorgen voor media-exposure; audiovisueel materiaal te (laten) maken enzovoorts. U kunt ook sponsors met status proberen in te schakelen die de ideeën helpen te verspreiden.

5 Bevorderen dat nieuwe ideeën in formele beleidsdocumenten opgenomen worden. U kunt dan denken aan structuurplannen, overheidsvisies, missiestatements en beleidsplannen van bedrijven. Om dit voor elkaar te krijgen, moet u uitstekende contacten hebben en goed weten wat wanneer speelt in betrokken organisaties. Nationale adviesraden zoals de VROM-raad, Raad landelijk Gebied, Raad voor Gezondheidsonderzoek kunnen een belangrijke intermediaire rol spelen in het op de kaart zetten van nieuwe ideeën. Zijn de transitie-ideeën eenmaal opgenomen in formele beleidsdocumenten, dan zijn ze leidraad voor of onderdeel van formeel beleid.

6 Werken aan structuurveranderingen/nieuwe instituties, een essentieel onderdeel van transitiewerk. Zie hiervoor verder de vraag 'Aan welke institutionele aanpassingen moet ik denken?'

In de praktische uitwerking kan er overlap zijn tussen de activiteiten. Ook zijn er afhankelijkheidsrelaties. Bijvoorbeeld: wanneer een gedeeld gevoel van urgentie is ontstaan, is het makkelijker het beleid mee te krijgen. Ook het sluiten van coalities voor verandering wordt dan makkelijker.  

Aan welke institutionele aanpassingen denk ik?

Uiteindelijk zijn transities of systeeminnovaties afhankelijk van institutionele aanpassingen (aanpassingen in het regime). Zonder zulke aanpassingen winnen oude handelingspatronen het van nieuwe. Het kan gaan om het ontwikkelen van:  

• Nieuwe organisaties. Vaak zijn dit organisaties die vroeger gescheiden domeinen en taken combineerden. Denk aan nieuwe ketenorganisaties, zorg- en wooncorporaties, organisaties die kennisontwikkeling en implementatie combineren. Maar het kan ook gaan om het permanent maken of institutionaliseren van platform- of arenagroepen of netwerkorganisaties. Voorbeelden zijn de Ronde Tafels voor palmolie, soja en cacao 
• Nieuwe formele regels of beleid wat systeeminnovatie bevordert, zoals wetgeving die experimenteerruimte biedt, en aan nieuwe financieringsconstructies, nieuwe regelgeving.
• Nieuwe distributiekanalen en markten
• Nieuwe routines, protocollen, standaarden
• Aangepaste of nieuwe kennisprogramma's of onderwijscurricula
• Nieuwe kennis en/of nieuwe netwerken of communities of practice, waarbinnen ondersteund leren plaatsvindt
• Aanpassingen in fysieke infrastructuur (denk bijvoorbeeld aan de ICT infrastructuur, het elektriciteitsnet).

Hoe meet ik verankering?

Er zijn allerlei mogelijke indicatoren voor verankering. Welke u het beste kunt gebruiken hangt af van uw hypothese over hoe uw interventie tot een systeeminnovatie kan leiden. Maar de indicatoren die u kunt kiezen, hangen ook af van het doel en de doelgroep van uw monitoring en evaluatie.`Zie ook het cluster 'Monitoren en evalueren'.

Algemene voorschriften zijn dus niet mogelijk. Maar u kunt bijvoorbeeld denken aan:

• Nieuwe en intensievere lobbies voor duurzame ontwikkelingen
• Wijzigingen in percepties van actoren; in hun waarden, visies, attitudes
• Convergentie van visies van stakeholders
• Aandacht in (vak)tijdschriften en congressen voor nieuwe concepten
• Integratie van duurzaamheidideeën in formele beleidsdocumenten, adviezen
• Nieuwe routines, duurzaamheid bevorderende standaarden
• Nieuwe competenties binnen organisaties
• Nieuwe of aangepaste (kennis)netwerken
• Nieuwe rollen en identiteiten bij of van betrokken organisaties
• Nieuwe markten; toegenomen marktaandelen van duurzame producten
• Duurzame praktijken bevorderende aanpassingen in fysieke infrastructuur
• Verdwenen belemmerende formele regels of nieuwe, duurzaamheid bevorderende beleidsregels of financiële arrangementen
• Nieuwe inhoud opleidingen.

Welke managementdilemma’s zijn er?

Dit zijn drie prominente managementdilemma's rond transitieprogramma's uit de praktijk:   

Eerste dilemma

Hoe geef ik vernieuwingsideeën door, maar waarborg ik de systeeminnovatieve ambities? Organisaties die met dit dilemma van doen hebben gehad en die vooral tot taak hadden om systeeminnovaties aan te jagen, volgen verschillende benaderingen:

• Eén aanpak is verbindingen te leggen tussen spelers die verschillende aspecten van het concept belangrijk vinden. Deze spelers kunnen elkaar scherp houden ook als de oorspronkelijke aanjager van de systeeminnovatie die rol niet meer vervult
• Een tweede aanpak is die van de vorming van nieuwe consortia, met als specifieke taak een nieuw idee verder uit te ontwikkelen of nieuwe projecten te starten. Dat kunnen publiekprivate consortia zijn of private consortia
• Een derde aanpak voor het zekeren van de systeeminnovatieve ambities is via visievorming (een maatschappelijke agenda opstellen) met een ‘forum' van betrokkenen, dat langer blijft bestaan en waarvan de deelnemers als ambassadeurs kunnen optreden. Echter, hier geldt een waarschuwing: niet altijd is van tevoren duidelijk of deelnemers in de arena die rol ook op zich zullen nemen. Ook moet men vooraf het risico inschatten dat de arena niet de oorspronkelijke ideeën oppakt.

Tweede dilemma

Wat is het juiste moment voor overdracht? Dit blijkt een heus dilemma voor organisaties die systeeminnovaties van de grond proberen te krijgen. Vaak blijkt dat potentiële nieuwe trekkers zich onbekwaam voelen. Of ze missen de juiste randvoorwaarden om een sterk belang te hebben of willen de kat uit de boom kijken. Soms blijft de oorspronkelijk initiatiefnemende organisatie daarom langer dan de bedoeling was een rol spelen, hoewel dat een andere rol kan zijn dan de oorspronkelijke. Zie ook Grin en Van Staveren (2007), hoofdstuk 12 voor voorbeelden en tips.

Derde dilemma

Wie krijgt de bloemen? Trekkende organisaties voor systeeminnovatie hebben er belang bij om te laten zien dat hun organisatie goed werk levert - jegens hun subsidiegever bijvoorbeeld en naar het veld. Maar er zijn altijd anderen betrokkenen bij ideeontwikkeling. Denk aan kennisinstellingen, of degenen die nieuwe concepten doorontwikkelen. Ook deze betrokkenen willen of moeten hun innovatieve rol kunnen laten zien. Hoe zorgt u daarvoor? U kunt afspraken maken over het delen van de claim van vernieuwing en/of u kunt ideeën geleidelijk overdragen. Dat voorkomt niet alleen spanningen over eigenaarschap, maar zorgt ook voor meer committent van de andere partijen.

Wat zijn andere tips voor verankering?

Hier volgt nog een aantal aanvullende praktische tips voor het verder ontwikkelen van systeeminnovatieve ideeën en het opzetten van nieuwe experimenten:

• Zoek partijen die belang hebben bij een nieuw of vervolgexperiment. Maar weet dat juist bij systeeminnovaties vaak nieuwe overkoepelende randvoorwaarden nodig zijn om partijen ook echt belanghebbend te maken. Blijf ook uw eerdere partners en huidige regimespelers betrekken
• Richt uw netwerk zo in dat de nieuwe ideeën verankering vinden op verschillende niveaus. Zoek ambtenaren op provinciaal en ambtelijk niveau en politieke peetvaders: gedeputeerden, wethouders of landelijke politici. Zij kunnen druk op vernieuwing zetten en mogelijk politiek ruimte maken
• Leer van verwante problemen en oplossingen in andere sectoren. Maar neem niet te snel over wat al bestaat; dat is niet altijd het beste voor uw systeeminnovatieve opgave
• Zoek ook naar condities in bestaand beleid die gunstig zijn, zoals planologische beleidsruimte, mogelijkheden van andere interpretatie van bestaande regels. Benut instabiliteit in beleid of regime (zoals voedsel voor het verankeren van systeeminnovatieve ideeën, veiligheidsregels die ter discussie staan; crisis in het waterbeheer). Die kunnen nieuwe experimentele ontwikkelingen ineens interessant maken.
• Introduceer termen die betrokkenen prikkelen en waardoor het praten over de systeeminnovatieve concepten en projecten zich onderscheidt van de andere werkzaamheden. Taal verleidt. Gebruik ook beelden ter inspiratie.