Natuurlijk moeten het doel, de aanpak, de fasering en de financiële randvoorwaarden helder zijn. Tegelijkertijd moet uw plan van aanpak flexibel (kunnen) zijn. Want nieuwe ontwikkelingen en nieuwe inzichten die u tijdens de uitvoering van het project opdoet, kunnen aanpassingen wenselijk maken. Zie hiervoor ook het cluster ‘Monitoren en evalueren'.
Specifieke transitiepunten in uw plan van aanpak zijn verder:
De focus bij transitieprojecten gaat vaak naar technische en financiële aspecten. Dat is niet voldoende. Zorg, om te zien wat meer nodig is, dat u bij het maken van een plan van aanpak over de volgende omgevingsinformatie beschikt:
Transitieprojecten vragen om zorgvuldig stakeholdermanagement vanwege hulpbronnen, draagvlak en risicospreiding. Net als bij de visievorming is ook nu weer de vraag wie u gaat betrekken bij uw activiteiten.
Omdat ieder project uniek is en plaatsvindt binnen een specifieke context is een blauwdruk daarvoor onmogelijk. Er zijn wel algemene handreikingen:
Netwerk bouwen
Bouw én onderhoud een netwerk voor vernieuwing. Let daarbij op het volgende:
Bedenk wie u uit het bredere netwerk nodig hebt als uitvoerders, gezaghebbende supporters met uitstraling in vaste kringen, financiers, stuurgroepleden. Dat zijn in ieder geval:
Om slagvaardig en flexibel te blijven, maakt u het aantal direct betrokkenen echter niet te groot.
Goede balans zoeken
De optimale balans tussen vernieuwers en ‘gevestigden' en die tussen praktijk- en beleidsmensen verschuift tijdens het proces van visievorming tot uitvoering. Bij de visievorming zijn de vernieuwers van meer belang. In een latere fase worden regimespelers belangrijker: eerst om ruimte voor het experiment te maken binnen organisaties en later om de vernieuwing te verankeren voor doorgaande systeeminnovatie.
Transitieprofessionals kunnen in principe helpen met netwerk- en systeemanalyses, met de procesbegeleiding en met monitoring en evaluatie. Deze professionals hebben kennis van transities of systeeminnovaties en van methoden van transitiewerk. Het moeten flexibele procesmanagers zijn.
Zie verder ook de vraag "Welke competenties zijn relevant?" bij het cluster Competenties inzetten.
Transitieprojecten lopen meer dan klassieke innovatieprojecten aan tegen belemmeringen in de structuur: de cultuur (normen en waarden), gebruikelijke kennis, regels, routines, organisatiegrenzen of infrastructuur. Dat heeft te maken met hun radicale karakter. Om het project desondanks een goede kans van slagen te geven kunt u nichebescherming organiseren.
Gunstige nichevoorwaarden
Gunstige nichevoorwaarden kunnen bijvoorbeeld zijn:
Beeld van afwijkingen
Zorg in ieder geval dat u in beeld hebt waar(in) het project afwijkt van de bestaande praktijken. Gaat het om de technologie, de markt, cultuur van betrokken organisaties, infrastructuur, organisatie, kennis of nog andere dimensies? Deze informatie helpt u op het spoor van nichevoorwaarden die gunstig zouden kunnen zijn.
Aansluiten bij veranderingen
Uiteindelijk zal de nieuwe praktijk zonder nichebescherming moeten kunnen. Zorg daarom voor kennis van de reguliere omgeving, om u een goed beeld te vormen van wat daarvoor nodig is. Ga ook na bij welke lopende veranderingen u kunt aansluiten: welke structuurveranderingen zijn gaande? Welke lange termijntrends zetten druk op bestaande structuren en praktijken? Zie ook de vraag 'Voor welke omgevingsinformatie zorg ik?" en de vragen en antwoorden bij het cluster ‘Verankeren'.
Leren is om twee redenen belangrijk. Een reden heeft te maken met de dynamiek, risico's en onzekerheden die horen bij transitieprojecten met hun langetermijndoel van systeeminnovatie. Tegen deze achtergrond is het begrijpelijk dat u van geslaagde, maar zeker van ‘mislukte' projecten veel kunt leren over randvoorwaarden voor systeeminnovaties en oplossingsrichtingen. Een tweede reden is dat systeeminnovaties vaak een herziening vragen van probleemdefinities, veronderstellingen, kennis, waarden en identiteiten van betrokkenen. Ook dit is een belangrijke vorm van leren.
Besteed altijd aandacht aan de leerdoelen die hieronder vermeld worden. Vertaal deze leerdoelen in het plan van aanpak naar capaciteit, geld en activiteiten zoals workshops, interviews en literatuuronderzoek.
Leren binnen uw project en van verwante projecten
Het gaat bij dit leerdoel om leren over de aanpak, problemen en oplossingen in uw eigen en in verwante transitieprojecten. U kunt leren van allerlei aspecten. Voor een systeeminnovatie met een sterkte technologische basis kunt u bijvoorbeeld leren over het technisch ontwerp, de infrastructuur, de marktvraag en inbedding in de gebruikerscontext, maatschappelijke gevolgen of milieu-impact, benodigde industriële ontwikkeling en onderhoudsnetwerk, overheidsbeleid en wetgeving.
Uitwisseling van inzichten en ervaringen met deelnemers van verwante projecten helpt u om nieuwe ideeën op te doen, maar ook om de eigen 'blinde vlekken' scherp te krijgen. Ook doet u kennis op om structuurproblemen met transitiewerk op een hoger niveau te agenderen.
Reflectie op vanzelfsprekende denk- en handelingskaders
Reflectie op vanzelfsprekende denk- en handelingskaders is aan de orde als duidelijk is dat ‘gewone' bijstellingen niet werken. Dat kunt u verwachten bij systeeminnovaties voor duurzame ontwikkeling die immers herziening van bestaande, dominante praktijken en structuren met zich meebrengen. Er is dan discussie nodig over de aard van het probleem, de kennis die vanzelfsprekend leek, de waarden en identiteiten. Als betrokkenen door die discussie hun diepere overtuigingen en waarden gaan bijstellen spreken we van tweede-orde-leren (bij eerste-orde-leren wordt wel geleerd over de probleemperceptie, de analyse of de gekozen oplossing, maar veranderen de diepere overtuigingen en waarden niet). Tweede-orde-leren opent ruimte voor nieuwe oplossingsrichtingen en draagt bij aan draagvlak van betrokkenen voor het experiment. Lees hierover ook: 'Over transities'.
Wanneer plant u leeractiviteiten?
Leren vergt aandacht tijdens het gehele project, van visievorming tot verankering. Plan ruimte in voor leren van andere projecten maar ook voor periodieke reflecties met betrokkenen op vanzelfsprekende denk- en handelingskaders. In die bijeenkomsten kunnen vragen aan de orde komen als "Waarom doen we juist deze dingen?", "Doen we goede dingen?", "Zitten we niet gevangen in vanzelfsprekendheden?" Zorg er ook voor dat u ruimte heeft om regelmatig feedback vanuit de omgeving te verzamelen. Zie verder het cluster Monitoren en Evalueren.
De leerervaringen die voortkomen uit een transitieproject zijn niet alleen van belang voor de uitvoerders van het project en van verwante projecten. Ze kunnen ook betekenis hebben voor andere betrokkenen. Geaggregeerde leerervaringen kunnen voor het management bijvoorbeeld aanleiding zijn om andere keuzes te maken, ze kunnen voor het onderwijs reden zijn om lessen te vernieuwen en voor een overheid om regels bij te stellen.
Leerervaringen verspreiden
Stel uzelf daarom de vraag welke sleutelpartijen voor een systeeminnovatie kennis nodig hebben van leerervaringen. Kunt u ze al in een vroeg stadium bij het project betrekken en zo laten meeleren? Welke andere routes kunt u gebruiken om tussentijdse leerervaringen te verspreiden, bijvoorbeeld via conferenties, artikelen in vakbladen, internet, werkbezoeken, presentaties, krantenartikelen?
Vastleggen leerervaringen
Zorg er in er ieder geval voor dat u de leerervaringen in het project systematisch vastlegt. Daarmee helpt u niet alleen uzelf, maar in principe ook andere transitieprofessionals die met verwante projecten bezig zijn.
Voor methoden voor leren, zie bijvoorbeeld Dynamische leeragenda, Learning history of tijdlijnmethode, Reflexieve procesbeschrijving of Reflexieve procesmonitoring.
Transitieprojecten stuiten bijna altijd op weerstand, omdat ze ingaan tegen bestaande belangen. Maar weerstand van mensen tegen uw project kan ook voortkomen uit een andere waardeafweging die zij maken tussen verschillende aspecten van duurzaamheid.
Verschillende vormen van weerstand
Weerstand kan allerlei vormen hebben: van onverschilligheid tot het actief dwarsbomen of proberen te beschadigen van het experiment, bijvoorbeeld door negatieve opinies te verspreiden of te proberen middelen bij uw experiment weg te halen. Uw plannen kunnen expliciet worden afgewezen, maar afwijzing kan ook stilzwijgend gebeuren. Dat laatste is misschien wel de meest lastige vorm van weerstand.
Leren van kritiek
Doorgaans geldt: wees benieuwd naar wie er bezwaren heeft en naar wat de bezwaren zijn. Luister altijd goed! Stimuleer uw gesprekspartner via doorvragen om achterliggende redenen, vragen en wensen uit te spreken.
Leer verder van uw critici hoe u het project inhoudelijk of procesmatig kunt verbeteren. Vraag hoe u reële bezwaren zou kunnen ondervangen, bijvoorbeeld met aanvullende kennis, aanpassingen in het netwerk van betrokken partijen, het bijstellen van de visie, het mobiliseren van steunende leden van het netwerk. Werk aan plausibele argumenten om irreële bezwaren te weerleggen.
Gebruik methodes zoals diepte-interviews of gebruik (half)open vraaggesprekken met sleutelpersonen die goed in staat zijn bezwaren, belangen en waarden van hun achterban te verwoorden.
Wat te doen bij een beschadigingstrategie?
Wordt u geconfronteerd met een beschadigingstrategie? Handel dan zo snel mogelijk. Vaak liggen er fundamentele waardeverschillen aan zo'n strategie ten grondslag, die moeilijk of onmogelijk te overbruggen zijn. Lukt het niet om ze bespreekbaar te maken, geef dan bekendheid aan de tegenwerking in bredere kring. Activeer mensen die uw experiment steunen en overweeg de critici eventueel ver te houden van uw experiment.
Initiatiefnemers van transitieprojecten lopen na een goede start vaak op tegen de (grenzen van) betrokken organisaties. Toezeggingen aan het begin van het project blijken niet of niet volop te worden nagekomen. Oude routines, opvattingen blijken toch dominant. Het oorspronkelijke enthousiasme verdampt.
Bespreek verwachtingen
Bespreek om die reden al in een vroeg stadium met betrokkenen over hun verwachtingen van de implementatie, in hun organisatie, van de nieuwe praktijken. Herhaal dat regelmatig gedurende het project. Bedenk met elkaar wat u kunt doen om hun organisatie te helpen om de oorspronkelijke vernieuwingsambities vast te houden. Denk bijvoorbeeld aan gesprekken met leidinggevenden, het inschakelen van derden om management te overtuigen, het leveren van meer onderbouwing voor de noodzaak van verandering, het organiseren van enthousiasmerende bijeenkomsten voor medewerkers.
Zie ook de vraag 'Wat zijn communicatie aandachtspunten?'
Communicatie is een sleutelactiviteit bij transitieprojecten. Wees in het begin voorzichtig: wek geen hoge verwachtingen als het onzeker is of u die waar kunt maken. Loopt uw project eenmaal, communiceer dan doelgericht, op basis van een visie, met een zeker samenhang en intensiteit. Probeer steeds de visie die in het project besloten ligt uit te dragen.
Algemene communicatietips
Enkele aanvullende tips uit de praktijk:
Communicatie met bestuur
Besteed bijzondere aandacht aan de communicatie met de directie of het bestuur van de betrokken organisaties. Sponsorschap op bestuurlijk niveau is nodig om in een netwerk te kunnen samenwerken, om middelen vrij te maken, om de uitvoerende mensen aan te zetten om mee te doen:
Communicatie met collega's
Enkele andere tips voor de communicatie: