Er zijn duidelijke verschillen tussen klassieke innovatie-projecten en transitieprojecten of transitie-experimenten zoals ze in transitiejargon worden genoemd. Het onderstaande schema maakt dat duidelijk:
|
|
Klassiek innovatieproject |
Transitieproject |
|
Doel |
Mogelijke oplossing voor een niet al te complex en vaak praktisch probleem; innovatie met het oog op nieuwe markten |
Bijdrage aan een bredere maatschappelijke opgave (zoals een vraagstuk van duurzame ontwikkeling) |
|
Aard vernieuwing |
Neer incrementeel dan radicaal; geen beduidende veranderingen in het regime |
De vernieuwing is naar zijn aard radicaal en breekt met het bestaande regime |
|
Tijdshorizon van de vernieuwing |
2-5 jaar |
Voorbij het concrete experiment: middellange en lange termijn |
|
Betrokkenen |
Gespecialiseerde staf: onderzoekers, ingenieurs andere professionals binnen een organisatie |
Gespecialiseerde staf en anderen: betrokkenen van verschillende organisaties en/of domeinen |
|
Vaak impliciet en beperkt tot een enkel domein/bedrijf of enkele sleutelpersonen. Het behelst zelden herziening van fundamentele assumpties en waarden |
Leren over de vernieuwing en structuurbelemmeringen is een essentieel onderdeel van het experiment. Leerinzichten worden vertaald naar het experiment en de omgeving |
|
|
Management context |
Klassiek projectmanagement |
Projectmanagement gericht op het in stand houden van:
|
Voldoet uw project niet aan alle eigenschappen? Deze site is dan toch waardevol als uw project voldoet aan één van de volgende voorwaarden:
De tips en aandachtspunten van deze site helpen u in dat geval het transitiepotentieel van uw project te vergroten.
Uw visie:
Daarbij hebt u de volgende dingen betrokken:
Bepaal welke eisen het meest doorslaggevend moeten zijn
De verschillende eisen zijn niet zomaar te combineren. Zo geldt: hoe vernieuwender een visie is, hoe minder robuust en realistisch die waarschijnlijk zal zijn. En dat verkleint de kans dat de visie anderen aanspreekt. Sta er daarom bij stil welke eisen het meest doorslaggevend moeten zijn.
Systeeminnovatieve kernideeën zijn ideeën om hardnekkige problemen op te lossen. Ze doorbreken ‘perverse' koppelingen en houden nieuwe koppelingen in. Perverse koppelingen zijn verbanden tussen ontwikkelingen die positief worden gewaardeerd, maar die negatieve bijeffecten hebben die de positieve effecten (gaan) overschaduwen.
Voorbeelden van systeeminnovatieve kernideeën zijn:
Er zijn verschillende mogelijke startpunten voor een afbakening:
U kunt ook een combinatie maken van verschillende startpunten.
In het verdere visievormingsproces stelt u uw beginafbakening zo nodig bij en scherpt u uw afbakening aan.
Geen te groot systeem
Kies het systeem niet te groot; want dan geeft uw visie geen richting meer aan uw project.
Visievorming is meestal een zaak van schakelen tussen problemen en oplossingen.
Start met de probleemkant
Aan de probleemkant benoemt u hardnekkige problemen, waaraan u wilt werken (zie ook de figuur). U brengt vervolgens de onderliggende perverse koppelingen en structuurknelpunten in kaart. Daarna maakt u een slag naar een systeeminnovatief kernidee en een visie. Methoden die u kunnen helpen om problemen in kaart te brengen zijn onder andere de causaalanalyse, causale lusdiagrammen, SCENE, narratieve analyse. Kijk voor meer methoden bij 'Methoden' boven aan deze pagina en kies in het zoekmenu bij 'cluster': visievorming.
Start met een visie
U kunt ook aan de oplossingenkant beginnen, met een visie en/of systeeminnovatieve kernideeën. Op basis daarvan benoemt u de perverse koppelingen of de barrières die het verwezenlijken van de visie in de weg staan. Methoden die u voor de visievorming kunt gebruiken zijn onder andere creativiteitssessies, ESTEEM, scenario-ontwikkeling. Kijk voor meer methoden bij 'Methoden' boven aan deze pagina en kies in het zoekmenu bij 'cluster': visievorming.
Het antwoord op deze vraag is nee. Er kan aanleiding zijn om uw visie bij te stellen. Dat kan bijvoorbeeld gebeuren als:
Vaak zijn het individuele ondernemende en visionaire mensen die vernieuwende ideeën ontwikkelen. Er is dus niet altijd sprake van collectieve visievorming en dat is ook niet noodzakelijk. Maar er zijn voordelen aan collectieve visievorming:
Collectieve visievorming vergroot daarmee de kans dat de visie de betrokkenen aanspreekt en dat zij er iets mee willen doen.
Wanneer collectieve visievorming?
Collectieve visievorming heeft de voorkeur als verschillende betrokkenen van elkaar afhankelijk zijn voor de vernieuwing.
Verwachtingen inventariseren
Kiest u niet voor collectieve visievorming? Inventariseer dan in ieder geval de verwachtingen en opvattingen van betrokken partijen, want misschien blijkt dat u er goed aan doet om uw visie aan te passen of verwachtingen van anderen bij te stellen.
Begin de inventarisatie met mensen die welwillend staan tegenover uw vernieuwingsideeën. Gebruik hun reacties voor het sterker maken van uw visie. Tast ook af wat deze mensen kunnen betekenen voor een project op basis van die visie. Als uw visie en de uitwerking meer uitgekristalliseerd zijn en voldoende stevig lijken, benadert u minder bekende en meer kritische mensen. Vooral die laatsten zullen u inzicht bieden in waarop uw project kan sneuvelen.
De volgende richtlijnen helpen u bij het kiezen van deelnemers bij collectieve visievorming:
Eigenschappen deelnemers
Kies de deelnemers op basis van de volgende eigenschappen:
Verder is het belangrijk dat deelnemers de nodige tijd kunnen investeren in visievorming en zich willen zich committeren aan het traject van de visievorming.
Zie verder ook: Cluster Competenties.
Zowel de inhoud als het proces van de collectieve visievorming moeten mobiliserend en enthousiasmerend zijn. Zo vergroot u de kans dat er een steunend netwerk ontstaat voor de volgende fase (het ontwerpproces).
Proceseisen
Specifieke proceseisen zijn:
De volgende kennis en vaardigheden zijn essentieel voor het ondersteunen van collectieve visievorming:
Daarnaast is van belang:
Zie hiervoor ook: cluster Competenties
Bijna altijd krijgt u bij collectieve visievorming te maken met deelnemers met verschillende status. Machtsverschillen kunnen een creatief proces verstoren.
Machtsverschillen nivelleren
Hoe kunt u machtsverschillen nivelleren?
Machtsverschillen als afspiegeling van structuur
Machtsverschillen tussen deelnemers zijn een afspiegeling van de bestaande structuur. Ze zijn daarom een signaal van structurele belemmeringen voor transitie, waar u ook later in het traject tegenaan kunt lopen.
Een bekende valkuil bij visievorming is dat betrokkenen in vanzelfsprekende denkpatronen terugvallen. U moet hierop alert zijn en zo nodig ingrijpen. Daarbij kunt u verschillende methoden inzetten, zoals: Contra-intuïtief innoveren, de Socratische intervisiemethode, Handelingstheorie, Interpretive frame approach, Protee, Causaalanalyse. Zie voor meer informatie de databank ‘Methoden'.
Een goede visie ligt zelden in één keer op tafel. Vaker rijpt een visie langzaam. Soms neemt het wel een jaar om van een eerste idee tot een uitgewerkte visie te komen.
Visievormingssessies
Gaat u met een groep aan het werk? Reken dan voor visievorming op minstens drie bijeenkomsten. Houd ze niet te kort na elkaar, maar ook niet te ver uit elkaar in de tijd. De tijd tussen de sessies hebt u nodig om: