Wie betrek ik bij de uitvoering?

Transitieprojecten vragen om zorgvuldig stakeholdermanagement vanwege hulpbronnen, draagvlak en risicospreiding. Net als bij de visievorming is ook nu weer de vraag wie u gaat betrekken bij uw activiteiten.

Omdat ieder project uniek is en plaatsvindt binnen een specifieke context is een blauwdruk daarvoor onmogelijk. Er zijn wel algemene handreikingen:

Netwerk bouwen

Bouw én onderhoud een netwerk voor vernieuwing. Let daarbij op het volgende:

• Beperk u niet tot uw bekende netwerkcontacten. Maak een actoranalyse: een overzicht van de partijen die in principe van belang zijn voor het project. U kunt daarvoor verschillende indelingen gebruiken. Begin bijvoorbeeld met de indeling: bedrijven, overheden, ngo's, kennisinstellingen. Of kies een indeling naar functie: producent, leverancier, afnemer/eindgebruiker, regulator. Ga vervolgens na hoe verschillende partijen uw project kunnen beïnvloeden, in positieve of negatieve zin.  Zie hiervoor ook de Methoden sectie, Actor- en netwerkanalyse.
• Zorg voor zowel vernieuwers en ‘meer gevestigden' en voor zowel welwillende vertegenwoordigers van het management als uitvoerenden in uw netwerk. Vernieuwers conformeren zich niet aan bestaande verhoudingen en patronen, dragen innovatieve ideeën aan, zijn vaak op de hoogte van andere vernieuwende projecten, en kunnen goed signaleren wanneer het project in routines dreigt vast te lopen. Maar mensen binnen gevestigde structuren kunnen goed inschatten voor welke vernieuwing het ‘regime' nog openstaat en wanneer de weerstand tegen vernieuwing gaat domineren. Zorg wel voor verhoudingen die vernieuwing een echte kans geven. 
• Blijf steeds werken aan uw netwerk. Mensen veranderen van baan, nieuwe partijen kunnen geïnteresseerd raken door eventueel succes, het project komt in een andere fase of maatschappelijke omstandigheden veranderen. Netwerken is dan ook iets waaraan u steeds tijd moet besteden. 

Bedenk wie u uit het bredere netwerk nodig hebt als uitvoerders, gezaghebbende supporters met uitstraling in vaste kringen, financiers, stuurgroepleden. Dat zijn in ieder geval:

• personen die aan het project kunnen werken en bovendien commitment hebben met het project
• andere mensen in het netwerk met de positie, daadkracht en het mobiliseringspotentieel om het experiment vlot te trekken. Want het project stuit zeker op weerstanden. 

Om slagvaardig en flexibel te blijven, maakt u het aantal direct betrokkenen echter niet te groot.

Goede balans zoeken

De optimale balans tussen vernieuwers en ‘gevestigden' en die tussen praktijk- en beleidsmensen verschuift tijdens het proces van visievorming tot uitvoering. Bij de visievorming zijn de vernieuwers van meer belang. In een latere fase worden regimespelers belangrijker: eerst om ruimte voor het experiment te maken binnen organisaties en later om de vernieuwing te verankeren voor doorgaande systeeminnovatie

Voorbeelden

• Gezondheidsonderzoek: machtsverschillen

Methodes

• Actor- of netwerk- of stakeholderanalyse
• Stakeholder management